Что именно окажется у вас на столе
Ниже — те же экраны, которые вы получите после диагностики: профиль по конкретному человеку, аналитика по команде, сводка для собственника и отчёт о развитии руководителя. Отличие одно — люди и компания придуманы.
1. Профиль сотрудника
фрагмент — один модуль из пятиПо каждому человеку — профиль с интерпретацией и прямыми рекомендациями. Это рабочий документ для того, кто принимает решения, поэтому написан без терминов и без «приговоров».
Мотивация достижения: человека двигают цели, планка и видимый результат. Такие сотрудники сами поднимают себе ставку, любят соревнование и признание за конкретные победы. Ограничение: рутина без измеримого итога быстро гасит интерес, а отсутствие обратной связи воспринимается как обесценивание.
Ставьте измеримые цели с ясным горизонтом и отмечайте достижение публично. Мотивируют: сложные задачи, конкуренция, прозрачная связь результата и вознаграждения. Демотивируют: размытые задачи, работа «в стол», уравниловка. При планировании удержания учитывайте, что предложение с более амбициозной ролью для него весомее прибавки к окладу.
Вас заводят цели и победы: важно видеть планку, брать её и чувствовать прогресс. Соревнование и сложные задачи дают энергию, а «просто процесс» без результата быстро наскучивает.
Формулировки для сотрудника — уважительные и безоценочные. Риски, зоны внимания и рекомендации по управлению видит только специалист.
2. Аналитика по команде
Отдельные профили складываются в картину: кто в зоне риска, каких ролей не хватает, что движет командой. Ниже — реальный экран сервиса на вымышленных данных.
Аналитика команды
Два человека из семи готовы уйти в ближайшие месяцы, причём по разным причинам: один потерял интерес к работе, другая — привязанность к компании. Разговоры нужны разные.
В команде некому доводить до конца: роль завершителя не закрыта ни одним человеком, при двух генераторах идей. Это объясняет, почему проекты стартуют легче, чем финишируют.
Начальник производства применяет один управленческий стиль во всех ситуациях. С исполнителями это работает, с самостоятельными специалистами — даёт сопротивление.
Вовлечённость и риски ухода
| Сотрудник | Вовлечённость | Приверженность | Настроения на уход |
|---|---|---|---|
| Логинова МарияПродажи | 78% | 74% | 18% |
| Ковалёв СергейПродажи | 41% | 38% | 72% |
| Дементьева АннаПроизводство | 66% | 71% | 24% |
| Ильин ПавелПроизводство | 31% | 55% | 44% |
| Северцева ОльгаЛогистика | 72% | 40% | 61% |
| Рогов АртёмЛогистика | 58% | 62% | 29% |
| Тимофеева ИринаСервис | 69% | 77% | 21% |
Ковалёв Сергей — высокий риск: решение зреет — низкая вовлечённость при высоких настроениях на уход, эмоциональной связи с компанией почти нет. Разговор один на один в ближайшие две недели: что изменилось за последние месяцы и на каких условиях он остался бы.
Северцева Ольга — высокий риск: уязвима к предложению — работой увлечена, но привязанности к компании нет: уйдёт за сопоставимые деньги. Проверить справедливость последних решений по оплате и росту; удерживать смыслом и вниманием, а не только деньгами.
Ильин Павел — зона внимания: признаки истощения — вовлечённость упала при сохранной лояльности. Разобрать нагрузку последних месяцев и восстановить после пиков.
Данные — самоотчёт на момент прохождения; используйте как повод для разговора, а не как вердикт. Ответы сотрудников не пересказывайте руководителям дословно.
Карта командных ролей (7 человек)
Ведущая роль по результатам модуля «Роль в команде». У 1 человека несколько ролей выражены одинаково — они не отнесены ни к одной, чтобы доли сходились с размером команды. У 1 человека профиль оказался ровным: роль не определена и в карту они не включены — приписывать роль по такому профилю значило бы выдавать случайность за результат. Пустая роль — зона, в которой команда систематически недорабатывает.
Мотивационная карта · Мотивационные доминанты
Ведущий мотив у 43% команды — «Достижение»: это главный рычаг удержания и настройки условий.
Управленческая команда
| Руководитель | Формула внимания | Стиль | Точность | Гибкость |
|---|---|---|---|---|
| Логинова Мария Руководитель отдела продаж | ЦпЛр | Наставнический стиль | 75% | 82% |
| Дементьева Анна Начальник производства | цПлр | Директивный стиль | 50% | 28% |
Логинова Мария: внимание к системе на остаточном уровне — процессы держатся на её личном участии.
Дементьева Анна: один стиль на все ситуации — с самостоятельными сотрудниками директивность даёт обратный эффект; низкий ресурс восстановления — риск истощения самого руководителя.
Формула внимания — соотношение управленческих фокусов (Ц — цель, П — порядок, Л — люди, Р — развитие): заглавная буква — фокус выражен, строчная — умеренный, прочерк — в дефиците. Точность и гибкость — индексы модуля «Стиль руководства».
3. Отчёт для собственника
Одна страница, которую можно прочитать между встречами: что происходит и что делать. Печатается в PDF — этот документ и обсуждается на встрече.
ООО «Пример» · срез команды
Диагностику прошли 7 человек из 8 · отдел продаж, производство, логистика, сервис
Два человека из семи готовы уйти в ближайшие месяцы, причём по разным причинам: один потерял интерес к работе, другая — привязанность к компании. Разговоры нужны разные.
В команде некому доводить до конца: роль завершителя не закрыта ни одним человеком, при двух генераторах идей. Это объясняет, почему проекты стартуют легче, чем финишируют.
Начальник производства применяет один управленческий стиль во всех ситуациях. С исполнителями это работает, с самостоятельными специалистами — даёт сопротивление.
В зоне риска два человека из семи. Замена менеджера по продажам обходится в несколько окладов с учётом подбора, адаптации и просевших продаж на время поиска — и это без стоимости переданных контактов клиентов. Разговор на этой неделе стоит одного часа вашего времени.
Результаты основаны на самоотчёте и отражают состояние на момент прохождения. Это материал для разговора и проверки гипотез, а не основание для дисциплинарных мер. Ответы сотрудников не пересказываются руководителю дословно.
4. Руководитель C-level: отчёт о развитии
Для управленческой команды самооценку дополняет взгляд окружения по тем же шкалам: коллеги и подчинённые отвечают без имён — их оценки видны только в сводках не меньше чем по трём ответам, — а собственник или непосредственный руководитель отвечает открыто, и его об этом предупреждают. Отчёт показывает, как руководитель управляет — через личное участие или через систему и людей, — где самооценка расходится со взглядом окружения, и содержит план развития: платформа составляет черновик, консультант дорабатывает его после интервью. Ниже — настоящий отчёт сервиса на вымышленных данных, в том виде, в каком его получает руководитель на встрече.
Отчёт о развитии руководителя
Гордеев Андрей
Директор по производству · Производство · ООО «Пример»
Главное
Итоговая картина: переходный режим (оценка окружения, среднее по шести шкалам — 50%).
Самооценка и взгляд окружения в целом совпадают (57% и 50%).
Сильная сторона: «Влияние через организацию».
Зоны роста: «Передача решений и ответственности», «Работа через систему», «Отпускание роли эксперта».
Слепая зона (самооценка заметно выше взгляда окружения): «Передача решений и ответственности».
Переходный режим. По ответам часть работы идёт через систему и людей, часть — через личное участие руководителя. На этом этапе диагностика особенно полезна: посмотрите, по каким двум-трём шкалам личное участие пока преобладает, и сделайте их приоритетами плана развития. Отдельно взгляните на шкалу «Отпускание роли эксперта»: если она заметно ниже остальных, дело может быть не столько в навыках, сколько в том, какую работу руководитель считает своей.
Управленческая зрелость: профиль по шести шкалам
«Передача решений и ответственности»: самооценка (72%) заметно выше взгляда окружения (46%). Возможная слепая зона: то, что руководитель делает в этой области, окружающим видно меньше, чем ему самому. Стоит разобрать на конкретных примерах.
Насколько руководитель отдаёт решения и ответственность на уровень подчинённых руководителей: договаривается о результате и границах, не перерешивает, контролирует итог, а не способ. Опора — правила делегирования (Юкл: ясные полномочия и их границы, договорённые контрольные точки, отказ от обратного делегирования) и исследования наделяющего полномочиями руководства (участие в решениях, самостоятельность). В модели управленческих переходов это условие прохода к руководителю руководителей: не делать работу нижнего уровня и спрашивать с подчинённых руководителей их решения. Типичная картина при высоких значениях: решения принимаются там, где есть информация, подразделения не ждут «добро сверху», руководитель занят вопросами своего уровня. При низких: решения стягиваются наверх, подчинённые руководители привыкают ждать и согласовывать, время руководителя уходит на чужие решения.
«Развитие руководителей»: самооценка 58%, окружение 56% — средний диапазон, большого расхождения нет.
Вкладывается ли руководитель в рост подчинённых руководителей: разбирает с ними варианты, а не выдаёт решения; даёт задачи на вырост; готовит преемников; оценивает их как руководителей, а не как исполнителей. В модели управленческих переходов это ядро прохода к руководителю руководителей: подбирать и развивать руководителей первой линии, спрашивать с них управленческую работу и ценить её; в исследованиях наделяющего полномочиями руководства — наставничество. Типичная картина при высоких значениях: подразделения возглавляют люди, которые растут, есть кем заменить ключевых, руководитель не единственный носитель компетенции. При низких: руководитель закрывает проблемы сам, «потому что быстрее», подчинённые руководители не растут, кадровый резерв не формируется, и если кто-то из них уходит, заменить его некем.
«Работа через систему»: и самооценка (45%), и окружение (40%) указывают на зону роста. Большого расхождения нет: руководитель сам видит эту зону, и это облегчает работу с ней.
Работает ли руководитель через устройство работы, а не через личное участие: правила и процедуры, распределение ответственности, показатели, регулярные контрольные точки; после сбоя меняет процесс, а не только устраняет последствия. У Уоткинса это сдвиг «от каменщика к архитектору»: руководитель проектирует устройство своей части организации — процессы, ответственность, показатели, — а не только работает внутри него. Типичная картина при высоких значениях: направление работает в отсутствие руководителя, сбои не повторяются, вопросы решаются по правилам. При низких: ручное управление, многое держится на памяти и договорённостях, в отсутствие руководителя решения ждут, повторяющиеся сбои гасятся заново каждый раз.
«Стратегический горизонт»: самооценка 62%, окружение 53% — средний диапазон, большого расхождения нет.
Уделяет ли руководитель внимание будущему: выделяет время на долгосрочные вопросы, решает по приоритетам направления на год, следит за рынком, технологиями и отраслью, выносит вопросы будущего на обсуждение управленческой команды. У Каца это рост доли концептуальных навыков с уровнем; в модели переходов — стратегия функции и более длинный горизонт у руководителя функции; у Уоткинса — сдвиги «от тактика к стратегу» и «от решателя проблем к тому, кто формирует повестку». Типичная картина при высоких значениях: у направления есть приоритеты, и оно готовится к изменениям заранее. При низких: день уходит на срочное, планы дальше квартала не строятся, изменения застают врасплох; руководитель отчитывается о текущем, но не формирует повестку.
«Влияние через организацию»: сильная сторона, её видят и сам руководитель (66%), и окружение (65%). На неё можно опереться, подтягивая другие зоны.
Действует ли руководитель через коллег-руководителей и смежные службы: решает спорные вопросы напрямую, учитывает последствия своих решений для соседей, ищет приемлемое для сторон решение, предупреждает о планах. В модели управленческих переходов это признаки прохода к руководителю функции: командная игра с другими руководителями функций и борьба за ресурсы исходя из нужд бизнеса, а не своего направления; у Уоткинса близкий сдвиг «от аналитика к интегратору» — сводить интересы и знания разных функций в одно решение. Типичная картина при высоких значениях: конфликты между службами решаются на уровне руководителей, первое лицо не арбитр в текущих спорах, направление действует как часть компании. При низких: споры со смежниками идут через давление или эскалацию, интересы направления ставятся выше общих, соседи узнают о решениях по факту; на уровне управленческой команды это конфликты и потери на стыках.
Высокие значения по шкале «Влияние через организацию»: опора управленческой команды. Стоит проверить, что поиск приемлемого решения не идёт в ущерб результату направления.
«Отпускание роли эксперта»: и самооценка (40%), и окружение (37%) указывают на зону роста. Большого расхождения нет: руководитель сам видит эту зону, и это облегчает работу с ней.
Готов ли руководитель не быть главным экспертом: принимает, что подчинённые разбираются лучше, не вникает в детали без нужды, оценивает себя по результату подразделений, а не по личному вкладу, получает удовлетворение от управленческой работы. В модели управленческих переходов это смена рабочих ценностей — ценить управленческую работу и результаты других, а не собственный вклад специалиста; авторы считают её самой трудной частью перехода. У Каца — снижение доли технических навыков с ростом уровня; у Уоткинса — частично сдвиг «от специалиста к универсалу» (широта вместо глубины). Типичная картина при высоких значениях: руководитель занят вопросами своего уровня, эксперты в подразделениях чувствуют доверие, решения принимаются там, где знание. При низких: руководитель остаётся лучшим специалистом и главным исполнителем, вникает в технические детали, ценит себя за личное участие. По модели переходов именно ценности чаще всего удерживают руководителя в операционной работе, даже когда навыки делегирования есть; по одной самооценке это гипотеза: её проверяют в разговоре и по оценке окружения.
Другие данные диагностики
Формула внимания: ЦПл-.
Формула внимания «Результат по системе» (Цель + Порядок). Руководитель требует результата и строит под него устройство работы: показатели выполняются, процессы держат нагрузку.
Опорный стиль: директивный стиль (выражен умеренно).
Ситуационная точность 56%, гибкость стиля 48%.
Смешанный профиль: и точность, и гибкость в средней зоне. Руководитель частично различает ситуации — часть выборов попадает в потребность сотрудника, часть определяется привычкой.
Сильно выраженные шкалы: «Опора на анализ», «Решительность».
Комментарии окружения
Вышестоящий руководительДержит производство в срок при любой загрузке. Если сказал, что сделает, можно не проверять.
КоллегиС ним легко договориться о сроках: если пообещал смежникам, сделает.
ПодчинённыеВсегда доступен, в сложной ситуации не бросает.
Вышестоящий руководительОтпустить участки, где у начальников цехов уже достаточно опыта, и заняться планом на следующий год.
КоллегиПредупреждать смежные службы о переносах плана заранее, а не по факту.
ПодчинённыеДать начальникам цехов решать по людям самим: сейчас любое кадровое решение всё равно идёт через директора.
ПодчинённыеМеньше личного контроля мелочей, больше договорённостей о результате.
План развития
Цель: Руководитель оценивает себя по результату подразделений, оставляет экспертизу подчинённым и вкладывает освободившееся время в управленческую работу.
- Составить список задач, которые руководитель делает лучше всех, и передать половину из них с явной договорённостью не забирать обратно.
- На совещаниях сначала спрашивать мнение специалистов и только потом высказывать своё; следить, чего в своей речи больше: вопросов или объяснений.
- Раз в неделю записывать три результата подразделений, к которым руководитель лично не прикладывал руку, и обсуждать их как свои управленческие итоги.
- Обсудить с первым лицом или непосредственным руководителем, за какие результаты руководителя ценят на новом уровне, записать их и сверяться с этим списком.
- Попросить коллегу-руководителя, прошедшего похожий переход, рассказать, от чего пришлось отказаться и что это дало.
- Разобрать, как меняются рабочие ценности при переходе на уровень руководителя руководителей: что перестаёт быть источником удовлетворения и что приходит на смену.
Признак прогресса: К сроку плана руководитель может назвать три управленческих результата, которыми гордится, и не участвует лично в задачах из переданного списка.
Цель: Регулярная работа направления идёт по правилам, показателям и контрольным точкам, а не через личное участие руководителя.
- Записать три самых частых вопроса, с которыми к руководителю приходят подразделения, и договориться, как каждый из них решается без него.
- Ввести для каждого подразделения два-три показателя и еженедельную контрольную точку по ним вместо ежедневных уточнений.
- После каждого заметного сбоя проводить короткий разбор с одним вопросом: что изменить в процессе, чтобы сбой не повторился.
- Попросить руководителей подразделений назвать решения, которые они не могут принять без руководителя, и вместе определить, какие правила позволят обходиться без него.
- Провести неделю без личного участия в текущих вопросах (отпуск или командировка) и по возвращении разобрать с командой, какие вопросы ждали руководителя.
- Разобрать один описанный пример операционного ритма (недельный и месячный обзор показателей) и собрать по образцу свой: какие показатели, кто докладывает, какие решения принимаются на каждой точке.
Признак прогресса: К сроку плана недельное отсутствие руководителя не останавливает ни одного регулярного процесса, а число повторных сбоев по одной причине снизилось.
Цель: Решения в зоне ответственности руководителей подразделений принимаются ими самими, а руководитель контролирует результат по договорённым контрольным точкам.
- Составить перечень решений, которые сейчас поднимаются наверх, и отметить, какие из них можно отдать вниз: с какими рамками, с каким правом на ошибку.
- Ввести правило «пришёл с решением — не перерешиваю»: если предложение подчинённого руководителя в рамках, оно принимается, даже если руководитель сделал бы иначе.
- Договориться с каждым подчинённым руководителем о контрольных точках по ключевым задачам и не вмешиваться в промежутках между ними.
- Попросить первое лицо или непосредственного руководителя раз в месяц спрашивать: какие решения за месяц отданы вниз и что из этого вышло.
- Договориться с одним из подчинённых руководителей о честной обратной связи: где он чувствует, что его перерешивают.
- Разобрать модель управленческих переходов: что меняется в работе при переходе от руководства исполнителями к руководству руководителями, и отметить, какие привычки прежнего уровня остались.
Признак прогресса: К сроку плана вопросов «на решение» наверх приходит заметно меньше, и подчинённые руководители чаще приносят готовые решения, а не проблемы.
- Влияние через организацию. Спорные вопросы со смежными службами решаются напрямую и с учётом интересов соседей.
На интервью руководитель сам назвал главный риск перехода: участки, где без него не принимается ни одно решение, и привычку «быстрее сделать самому». Договорились начать с того, чтобы начальники цехов сами принимали решения по своим людям, а ежедневные обходы заменить еженедельным разбором показателей. Опора — хорошие отношения со смежными службами: через них удобно вводить общие правила.
Следующая сверка: 15 декабря 2026 г.
Хотите такой же по своей команде?
Расскажите о задаче — предложу состав диагностики и назову сроки со стоимостью.