Сервис оценки персонала
Отчёты на языке решений: кого нанять, кого удержать, кого готовить в руководители и каких ролей не хватает команде. По каждому человеку и по команде целиком.
Ответ в течение рабочего дня. Первый разговор бесплатный и ни к чему не обязывает.
Ковалёв Сергей
Менеджер по продажам
Мотивационные доминанты
Ведущая доминанта: Достижение
Ставьте измеримые цели с ясным горизонтом и отмечайте достижение публично.
Поговорить в первую очередь
Кого оцениваем
Разбираться в названиях тестов не нужно: выберите, кого оцениваете, и набор уже собран под вопрос бизнеса. Форматы заданий в наборе чередуются, чтобы человек меньше уставал и не отвечал по шаблону.
Повара, кассиры и официанты, курьеры, операторы, специалисты
Повар, кассир, официант, курьер, оператор — до выхода на работу
Вопрос бизнеса
Подойдёт ли человек: что им движет, как он работает и впишется ли в ваш коллектив.
Состав
Всего ≈ 21 мин · 65 заданий
Действующий линейный персонал
Вопрос бизнеса
Что держит людей на работе и с кем нужно поговорить, пока уход ещё обратим.
Состав
Всего ≈ 11 мин · 39 заданий
Только для тех, кто уже работает. Не для найма и не для взысканий.
Действующий персонал: сборка смен, наставничество, развитие
Вопрос бизнеса
Мотивация, роль в команде, рабочий стиль, подходящая среда и вовлечённость — за один заход.
Состав
Всего ≈ 32 мин · 93 задания
Около получаса — предупредите сотрудников заранее.
Менеджеры и старшие смены, управляющие, руководители направлений
Линейные руководители, которые ведут смену
Вопрос бизнеса
Чем руководитель мотивирует людей и как ведёт их в разных ситуациях: где попадает, а где нет.
Состав
Всего ≈ 21 мин · 36 заданий
Управляющие, руководители подразделений и направлений
Вопрос бизнеса
Куда направляет внимание, как выдерживает нагрузку, как ведёт людей и принимает решения.
Состав
Всего ≈ 33 мин · 88 заданий
Кадровый резерв и внешние кандидаты на управленческую позицию
Вопрос бизнеса
Готовность к управленческой роли: как человек поведёт людей и какие управленческие роли у него сильнее.
Состав
Всего ≈ 26 мин · 37 заданий
Директора направлений, члены управленческой команды, собственники, HR-директор
Директора направлений, члены управленческой команды, собственники, HR-директор
Вопрос бизнеса
Через что человек управляет: через личное участие или через систему и людей. Сильные стороны, зоны роста и план развития при переходе на следующий уровень.
Состав
Всего ≈ 35 мин · 94 задания
С оценкой окружением: после создания оценки запросите оценку окружением для каждого участника. Итоги участники узнают на встрече с консультантом, кратких итогов после прохождения нет.
Все сотрудники и руководители — регулярные срезы состояния и условий работы
Действующие сотрудники любого уровня — команда, смена, подразделение
Вопрос бизнеса
Кто на пределе и каких условий работы не хватает. В наборе — энергия, привязанность и настроения на уход, а также картина выгорания с вероятными источниками: нагрузка, самостоятельность, признание, поддержка, справедливость, смысл.
Состав
Всего ≈ 12 мин · 54 задания
Только для действующих сотрудников. Не для найма и не для взысканий. Повторять раз в квартал; чаще раза в месяц нельзя: вопросы о состоянии относятся к последнему месяцу.
Такие же наборы руководитель выбирает в кабинете одним нажатием. Состав можно собрать и самостоятельно из библиотеки: время прохождения считается сразу, а если две методики измеряют одно и то же, кабинет предупредит.
Библиотека методик
Методики опираются на открытые научные модели, но вопросы, шкалы и интерпретации в них написаны с нуля. Источники названы у каждой методики.
Пять модулей о сотруднике: мотивация, роль в команде, рабочий стиль, подходящая среда и вовлечённость.
5 методик · вся батарея ≈ 32 мин
Что на самом деле держит человека на работе — вознаграждение, достижения, мастерство, команда, самостоятельность или стабильность — и чем его мотивировать.
Теория самодетерминации Э. Деси и Р. Райана; потребности достижения и причастности по Д. Макклелланду; двухфакторная модель Ф. Герцберга.
Чем человек естественно полезен команде: предлагает идеи, организует, доводит до конца, налаживает связи, анализирует или поддерживает других.
Идеи взаимодополняющих командных ролей (Р. М. Белбин); «колесо командного менеджмента» Ч. Марджерисона и Д. МакКенна.
Как человек работает: инициативность, организованность, контактность, устойчивость к нагрузке и открытость новому. Организованность — один из самых надёжных по исследованиям признаков будущей результативности.
Пятифакторная модель личности (Л. Голдберг; П. Коста, Р. МакКрэй); метаанализы предикторов результативности М. Баррика и М. Маунта.
В какой рабочей среде человеку хорошо: команда и отношения, порядок и надёжность, результат и соревнование или новизна и развитие. Помогает понять, впишется ли он в ваш коллектив.
Модель конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна; теория базовых ценностей Ш. Шварца.
Энергия в работе, привязанность к компании и настроения на уход — с кем стоит поговорить, пока решение уйти ещё не принято.
Важно: Не для найма и не для взысканий. Сотрудник свою выжимку по этому модулю не видит — об этом сказано в инструкции.
Концепция рабочей вовлечённости В. Шауфели; трёхкомпонентная модель приверженности Дж. Мейера и Н. Аллен; исследования предикторов текучести.
Четыре модуля об управленце: фокусы внимания, эмоциональный ресурс, стиль руководства, решения и риск. И методика управленческой зрелости для тех, у кого в подчинении руководители.
5 методик · вся батарея ≈ 42 мин
Куда руководитель направляет внимание, когда времени и ресурсов не хватает: на цель и результат, на порядок и систему, на людей или на развитие.
Классические функции управления А. Файоля; управленческие роли Г. Минцберга; модель конкурирующих ценностей Р. Куинна; идея взаимодополняемости стилей И. Адизеса.
Эмоциональная сторона управления: понимание своих состояний, самообладание, умение читать людей и влиять на климат, способность восстанавливаться. Показывает, где руководитель работает на износ.
Модель эмоционального интеллекта Дж. Мэйера и П. Саловея; концепция эмоциональной компетентности Д. Гоулмана; двухкомпонентная модель Д. В. Люсина; исследования выгорания руководителей.
Как руководитель ведёт людей в разных ситуациях — даёт чёткие указания, обучает, поддерживает или доверяет — и умеет ли выбирать подход под человека и задачу.
Ситуационный подход к руководству — соответствие стиля готовности сотрудника к задаче (П. Херси, К. Бланшар); континуум степени участия Р. Танненбаума и У. Шмидта; оси «внимание к задаче × внимание к людям» восходят к решётке Р. Блейка и Дж. Моутон.
Как руководитель принимает решения: на что опирается — анализ, чутьё или совет с командой, — насколько решителен и как относится к риску.
Стили принятия решений С. Скотта и Р. Брюса (GDMS); нормативная модель участия В. Врума и Ф. Йеттона; исследования склонности к риску.
Через что руководитель управляет: через личное участие или через систему и людей. Передаёт ли решения, растит ли руководителей, строит ли правила, держит ли горизонт, договаривается ли со смежниками и готов ли не быть главным экспертом. Главный вопрос при переходе на следующий управленческий уровень.
Важно: Оценки коллег и подчинённых видны только в сводках не меньше чем по трём ответам, вышестоящий руководитель отвечает открыто; итоги участник получает на встрече с консультантом. Если в подчинении нет руководителей (бывает у HR-директора), значительная часть утверждений неприменима.
Смена состава навыков с ростом уровня по Р. Кацу; модель управленческих переходов Р. Чарана, С. Дроттера и Дж. Ноэла; семь сдвигов при переходе от руководителя функции к руководителю бизнеса М. Уоткинса; правила делегирования Г. Юкла и исследования наделяющего полномочиями руководства.
Как людям работается: состояние за последний месяц и условия работы, которые чаще всего с ним связаны, — для всех уровней, от линейного персонала до руководителей.
1 методика · ≈ 8 мин
Есть ли признаки выгорания — сил не хватает, работа делается формально, человек сомневается, что справляется, — и каких условий работы при этом не хватает. Условий шесть: посильная нагрузка, самостоятельность, признание, поддержка, справедливость, смысл.
Важно: Не для найма и не для взысканий: измеряет состояние, а не свойства человека. Не медицинский инструмент: выгорание в отчёте — рабочее состояние, а не диагноз.
Трёхкомпонентная модель выгорания К. Маслач и С. Джексон; «шесть областей рабочей жизни» М. Лейтера и К. Маслач; модель «требования — ресурсы» Э. Демерути и А. Баккера.
Научная база, механики измерения и ограничения каждой методики — на странице «Методология».
Как устроены задания
Прямой вопрос «какой вы» легко приукрасить, поэтому формат подбирается под то, что измеряет методика. Тексты в примерах придуманы для этой страницы: настоящие вопросы методик не публикуются.
Человек выбирает, что для него важнее или как он поступит в знакомой рабочей ситуации.
Зачем так: Ситуация ближе к реальному поведению, чем прямой вопрос «какой вы».
Где встречается: Мотивационные доминанты
Первый месяц на новом месте. Что хочется успеть прежде всего?
Из нескольких утверждений нужно отметить самое похожее на себя и наименее похожее.
Зачем так: Все варианты подобраны одинаково приемлемыми — приукрасить себя сложно, «хорошего ответа» нет.
Где встречается: Роль в команде, Рабочие ценности и среда
Что из этого больше и меньше всего похоже на вас?
Утверждение оценивается по пяти ступеням — от «совсем не про меня» до «точно про меня». Часть утверждений сформулирована наоборот.
Зачем так: Каждая черта измеряется отдельно, а обратные утверждения выявляют ответы «не читая».
Где встречается: Рабочий стиль, Вовлечённость и приверженность, Эмоциональный ресурс, Решения и риск, Управленческая зрелость, Рабочее состояние
Перед важным разговором набрасываю план
Четыре варианта действий расставляются по порядку — от первоочередного к последнему.
Зачем так: Показывает настоящие приоритеты: когда всё сразу сделать нельзя, выбор честнее.
Где встречается: Управленческие фокусы
До открытия час, двое сотрудников заболели. Что сделаете раньше, что позже?
Нажимайте варианты по порядку. Сейчас — место №4.
Короткая история с сотрудником и четыре варианта действий руководителя — нужно выбрать свой.
Зачем так: Оценивается не только привычный стиль, но и попадание в ситуацию и гибкость.
Где встречается: Стиль руководства
Опытный курьер третий раз за неделю опаздывает с доставками. Раньше жалоб на него не было. Как поступите?
Контроль качества
Каждая методика проходит четыре рубежа контроля: рецензирование, автоматические проверки, контроль достоверности во время прохождения и статистику по накопленным ответам.
Контрольные пары утверждений, ответы «по одной колонке» и однотипные ответы отслеживаются автоматически. Сомнительный протокол помечается в отчёте с советом перепроверить вывод в разговоре.
Пороги рассчитаны на тысячах симулированных случайных прохождений: если отрыв ведущей шкалы объясним случайностью, отчёт не приписывает человеку тип и честно пишет, что профиль ровный.
Порядок вариантов сбалансирован так, что «правильную» колонку не вычислить, а в ситуационных кейсах лучший ответ не выдаёт себя ни длиной, ни местом в списке.
По накопленным прохождениям считаются согласованность шкал и различающая сила каждого вопроса. Слабые вопросы отмечаются автоматически и заменяются в следующей версии методики.
Для руководителей C-level самооценку дополняет оценка окружением по тем же шкалам. Коллеги и подчинённые отвечают без имён, их оценки видны только в сводках не меньше чем по трём ответам; вышестоящий руководитель отвечает открыто и знает об этом заранее. Отчёт показывает, где самооценка и взгляд окружения совпадают, а где расходятся.
Как устроен каждый рубеж, на каких научных моделях построены методики и чего они не обещают, — на странице «Методология».
Что получает бизнес
Выводы сформулированы так, чтобы по ним можно было действовать: с кем поговорить, кого добрать в команду, где подстраховать.
Что им движет, в какой роли он сильнее, как ведёт себя под давлением, насколько устойчив. С прямыми рекомендациями: как ставить задачи, чем удерживать, где подстраховать.
Кто дублирует друг друга, каких ролей не хватает, где команда «слепа». Видно, кого добирать следующим наймом, а кого перевести на другой участок.
С кем стоит поговорить в ближайшие две недели, пока решение не стало окончательным. С разбором причин: пропал интерес к работе, нет привязанности к компании или накопилась усталость. Это разные разговоры.
Одна страница на языке решений: главное, что делать и в каком порядке. Без шкал и терминов. Сохраняется в PDF, чтобы обсудить на встрече.
Кандидат уверенно говорил на собеседовании, а через три месяца стало ясно: мотивация другая, роль не его. Оценка финалистов до оффера показывает, что человеком движет и как он работает.
Заявление «по собственному» редко бывает внезапным: решение зреет месяцами. Срез по команде показывает, у кого падает вовлечённость, пока ситуацию ещё можно изменить.
Люди по отдельности сильные, а вместе буксуют. Часто дело в составе: несколько генераторов идей и ни одного человека, который доводит начатое до конца.
Хороший специалист не всегда становится хорошим руководителем. Оценка до назначения показывает, как человек поведёт людей и какие управленческие роли ему ближе.
Посмотрите, как выглядят отчёты
Открытый пример: профиль сотрудника, аналитика команды и сводка для собственника — те же экраны, что получите вы. Люди и компания вымышлены.
Как проходит оценка
Оценку можно проводить самостоятельно в кабинете или доверить специалисту. Методики и отчёты в обоих случаях одни и те же.
Три шага, разбираться в психометрике не нужно
Кандидат на линейную позицию, старший смены, управляющий: набор методик уже собран, время прохождения видно заранее.
Одна ссылка на всех, в мессенджер или по почте. Проходить можно с телефона, а если прерваться, ответы сохранятся.
Профиль по каждому человеку, аналитика по команде и сводка для собственника, которую можно сохранить в PDF.
Пять рабочих дней, ваше участие — один разговор
Что нужно решить: закрыть вакансию, удержать людей, разобраться с управленческой командой. От задачи зависит набор методик, лишнего в нём не будет.
Одна ссылка на всех, с телефона или компьютера, от 11 до 35 минут в зависимости от набора. От вас нужен только список участников.
Вы получаете отчёты и часовой разбор: что означают выводы и что с ними делать. Сотрудники видят деликатную выжимку о себе, без ярлыков.
Этика и данные
Люди отвечают честно, когда понимают правила. Поэтому ограничения названы прямо, а полные результаты видит только тот, кто проводит оценку.
Опросник — это самоотчёт, а не рентген. Результаты дают гипотезы для разговора и не могут быть единственным основанием кадрового решения. Так написано и в самих отчётах.
Сервис работает на сервере в России. Каждый участник перед началом даёт явное согласие на обработку данных, а по истечении срока хранения они удаляются автоматически.
Сотрудник видит уважительную выжимку о себе. Полные отчёты с рисками и рекомендациями доступны только тому, кто проводит оценку.
Модуль вовлечённости не используют при найме и для взысканий: так сказано в инструкции для сотрудника и в описании методики. Выжимку по нему сотрудник не получает и знает об этом заранее.
Стоимость
Цена зависит от числа участников, глубины оценки и формата работы: экспресс-срез по отделу и полная диагностика управленческой команды — разные работы. Точную сумму можно назвать после первого разговора, когда станет понятна задача.
Расскажите, что происходит в команде и какое решение предстоит принять. Если оценка вашу задачу не решает, я скажу об этом прямо и предложу, что поможет.
Ответ в течение рабочего дня.
Индивидуальный предприниматель Ахмадеев Ярослав Анатольевич · ИНН 181803042927